Applicata in via sperimentale in alcune aziende, sia europee sia statunitensi, la struttura proposta da Holacracy stravolge la dinamica delle relazioni interne nelle tradizionali organizzazioni aziendali e dà un significato diverso alla figura del leader. La gerarchia piramidale è sostituita da un sistema di cerchi a responsabilità distribuita e condivisa, alla ricerca di un metodo alternativo di gestione che valorizzi la creatività, l’autonomia ma anche la responsabilità delle persone.

L’evoluzione industriale negli ultimi 15 anni ha determinato profondi mutamenti nelle strutture aziendali, nella stragrande maggioranza delle realtà industriali nel vecchio e nel nuovo continente. I modelli organizzativi aziendali sono cambiati nelle singole aziende, spesso a causa di riorganizzazioni interne legate al raggiungimento degli obiettivi economici. Target economici inseriti in piani industriali spesso spregiudicati e disinvolti, legati in particolare alla new economy, hanno messo in luce il fatto che un’organizzazione aziendale non può essere soltanto la fotografia di una struttura già determinata. La definizione di un’organizzazione deve essere pianificata, partendo da un modello, e non più derivata come effetto di altre scelte. Seguendo questa filosofia la stessa organizzazione della struttura può supportare, in modo diretto, le strategie aziendali, essendone essa stessa una sua componente. Un interessante approccio, in grado forse di concretizzare l’eterno vacillare fra strutture piramidali e strutture matriciali-orizzontali, è la filosofia chiamata Holacracy, in italiano Olacrazia. Il creatore di Holacracy è Brian Robertson, un programmatore statunitense che nel 2001 ha ideato un’organizzazione del lavoro nuova, puntando a sostituire la gerarchia aziendale con un sistema a responsabilità distribuita, con un’organizzazione non più piramidale ma secondo cerchi di “isoresponsabilità”.

Qualcuno ha sottolineato i rischi connessi a un sistema di questo tipo, nel quale viene eliminato il concetto di boss e di subordinato, secondo una concezione fondata su responsabilità condivise e distribuite all’interno di un cerchio. Un cerchio rappresenta una determinata funzione, svolta indifferentemente da qualsiasi suo membro. Le persone possono così gestire autonomamente il loro tempo nello svolgimento delle attività. Un cerchio non ha un boss ma un rappresentante (“leader di se stesso” secondo Il Sole 24 Ore) che informa il livello superiore sulle esigenze connesse con la funzione svolta dal cerchio. I diversi cerchi di un’azienda non hanno un capo superiore ma solo un’autorità che distribuisce le funzioni sui diversi cerchi e coordina i “governance meetings” con i rappresentanti dei diversi cerchi. Questa innovativa e utopistica organizzazione aziendale è già applicata in più di 300 aziende con alcuni casi anche in Italia (Arca ad esempio), meritando per questo anche alcuni articoli di Repubblica nel 2016 e Il Sole 24 Ore nel 2015.

Questo sistema di organizzazione aziendale, come altri, racchiude elementi innovativi modellati sulla base della necessità di avere sistemi “autoevolutivi”, rapidamente adeguabili alla velocità dei mutamenti socio-economici. La rapidità con cui si prestano a essere modificati aiuta ad avere mezzi flessibili in grado di seguire le evoluzioni proprie delle aziende moderne, consentendo soprattutto ai collaboratori, a qualsiasi livello, di lavorare in modo creativo alle proprie idee, evitando di mortificarle a causa di schemi gerarchici rigidi e inutilmente prescrittivi. Questo sistema genera minori contrattempi, soprattutto quando il modus operandi delle aziende si evolve, abbracciando concetti nuovi e necessari come lo smart working. Quando si creano infatti network di collaboratori, solo connessi fra di loro senza possibilità di relazioni dirette in un unico ambiente lavorativo, una bassa condivisione dei ruoli e un’alta verticalità, tipica delle aziende tradizionali, rappresentano fattori di elevato rischio  nel caso ci siano piccoli vuoti o incertezze nella trasmissione degli ordini gerarchici.

Le strutture concepite secondo il concetto di una leadership condivisa, così come accade con modelli organizzativi come quello descritto, sono modellate come grandi “Cross functional team”. Questi team possono essere tutti all’interno di un’azienda o trasversali ad essa comprendendo più aziende o dipartimenti. Le persone del team non rappresentano se stesse all’interno di un cerchio o di una squadra; ciò che è rappresentato è un ruolo o meglio una funzione che è curata da leader solo temporanei, il cui compito è di supportare altri membri del team (Shared Leadership – see video).

Quanto queste nuove organizzazioni siano efficaci lo si vedrà con chiarezza solo fra qualche anno, quando le aziende che già implementano Holacracy, usciranno dalla sperimentazione; in questa fase infatti bisogna pensare anche a rieducare il personale che deve essere edotto sulle nuove possibilità offerte, sfruttando al meglio i vantaggi di una struttura meno rigida di quelle presento nelle aziende tradizionali.